Стратегическое планирование:
Геймифицированная сессия для генерации инициатив
Сессия полного цикла
Промежуточная сессия
Промежуточная сессия
Цель программы:
1.Создать для всех сотрудников единое пространство для взаимодействия и генерации стратегических инициатив.
2.Актуализировать видение сотрудниками перспектив развития компании и её ресурсов для развития.
2.Актуализировать видение сотрудниками перспектив развития компании и её ресурсов для развития.
Формат мероприятия:
бизнес игра (легенду можно создать по любому сюжету).
МЕХАНИКА ИГРЫ:
1.все участники взаимодействуют в группах, состав групп будет динамично меняться (рандомное распределение в рамках легенды);
2.группы выполняют игровые задачи (рисуют, решают задачи в формате квеста и пр.), направленные на взаимодействие в рамках легенды с целью выявить командный ресурс, с помощью которого команда может повлиять на решение общей бизнес задачи компании (финансовый результат, цель);
3.При смене состава группы (у каждого стола) новый состав знакомится с разработками предыдущего состава «хозяев стола» и добавляет свои инициативы;
4.Бизнес игра в рамках 1 рабочего дня предполагает 2 итерации до обеда и 2 итерации после обеда, 1 общее игровое задание в конце мероприятия (собрать общий пазл, модель корабля, прорисовать дорогу к звездам или в параллельный мир, или иную модель- зависит от легенды).
5.Бизнес игра предполагает элементы соревнования и элементы сотрудничества, набор бонусов и конвертацию их в ресурсы.
6.Бизнес игра предполагает работу с темой рисков и инициативами, как их избежать или минимизировать.
7.Бизнес игра предполагает активное перемещение участников в пространстве, активный диалог, презентации инициатив и голосование за лучшие инициативы, распределение игровых фишек и бонусов, создание общего интеллектуального продукта.
8.Все разработанные инициативы собираются в общий «Банк инициатив» и передаются в формате презентации Заказчику для выбора инициатив для формирования стратегического плана, целей и выбора стратегии на перспективу (видимый планируемый период).
2.группы выполняют игровые задачи (рисуют, решают задачи в формате квеста и пр.), направленные на взаимодействие в рамках легенды с целью выявить командный ресурс, с помощью которого команда может повлиять на решение общей бизнес задачи компании (финансовый результат, цель);
3.При смене состава группы (у каждого стола) новый состав знакомится с разработками предыдущего состава «хозяев стола» и добавляет свои инициативы;
4.Бизнес игра в рамках 1 рабочего дня предполагает 2 итерации до обеда и 2 итерации после обеда, 1 общее игровое задание в конце мероприятия (собрать общий пазл, модель корабля, прорисовать дорогу к звездам или в параллельный мир, или иную модель- зависит от легенды).
5.Бизнес игра предполагает элементы соревнования и элементы сотрудничества, набор бонусов и конвертацию их в ресурсы.
6.Бизнес игра предполагает работу с темой рисков и инициативами, как их избежать или минимизировать.
7.Бизнес игра предполагает активное перемещение участников в пространстве, активный диалог, презентации инициатив и голосование за лучшие инициативы, распределение игровых фишек и бонусов, создание общего интеллектуального продукта.
8.Все разработанные инициативы собираются в общий «Банк инициатив» и передаются в формате презентации Заказчику для выбора инициатив для формирования стратегического плана, целей и выбора стратегии на перспективу (видимый планируемый период).
В стоимость включено:
•Разработка и проведение бизнес игры
•Налог Исполнителя (УСН 6%)
Не включено:
•Затраты на организацию питания участников (кофе брейки, обед)
•Аренда зала и оборудования (компьютер, экран, проектор и пр.)
•Оформление презентации по результатам игры (могут сделать сами участники)
•Дорожные расходы и расходы на проживание тренеров
•Игровые материалы
Варианты целей стратегической сессии.
Полноценный цикл стратегического планирования включает в себя:
1.Формирование ТЗ для каждого подразделения: определение метрик дляанализа текущей ситуации и параметров планирования.
2.Консультирование по методологии проведения анализа по выбранным метрикам.
3.Модерацию, фасилитацию серии стратегических сессий. Подготовку методических материалов для участников.
4.Экспертную консультацию по стратегиям и другим вопросам.
1.Формирование ТЗ для каждого подразделения: определение метрик дляанализа текущей ситуации и параметров планирования.
2.Консультирование по методологии проведения анализа по выбранным метрикам.
3.Модерацию, фасилитацию серии стратегических сессий. Подготовку методических материалов для участников.
4.Экспертную консультацию по стратегиям и другим вопросам.
В ситуации наличия ранжированных целей на период и определенных КФУ по целям может быть проведена стратегическая сессия с целью выбора стратегии достижения целей.
На сессии решаются следующие задачи:
1.Оценка возможных стратегий и выбор ключевой стратегии.
2.Определение целей подразделений.
3.Формирование пула стратегических инициатив и оформление итогового стратегического плана компании.
4.Определение ключевых зон ответственности подразделений.
На сессии решаются следующие задачи:
1.Оценка возможных стратегий и выбор ключевой стратегии.
2.Определение целей подразделений.
3.Формирование пула стратегических инициатив и оформление итогового стратегического плана компании.
4.Определение ключевых зон ответственности подразделений.
Проводится для подведения промежуточных итогов выполнения существующего стратегического плана и его вероятной коррекции.
На сессии решаются следующие задачи:
1.Анализ итогов прошедшего периода.
2.Оценка внешней и внутренней среды бизнеса и прогнозирование возможностей достижения целей в следующем периоде.
3.Разработка и принятие управленческих решений для коррекции стратегического плана.
4.Формирование задач для подразделений по результатам коррекции стратегического плана.
На сессии решаются следующие задачи:
1.Анализ итогов прошедшего периода.
2.Оценка внешней и внутренней среды бизнеса и прогнозирование возможностей достижения целей в следующем периоде.
3.Разработка и принятие управленческих решений для коррекции стратегического плана.
4.Формирование задач для подразделений по результатам коррекции стратегического плана.
Возможные варианты синтеза стратегического планирования и других задач бизнеса
1. Стратегическая сессия + тимбилдинг
2. Стратегическая сессия + тренинги по технологиям:
•Проектного управления,
•Разработки управленческого решения и управления рисками;
•Разработки креативных решений для бизнеса.
•Разработки управленческого решения и управления рисками;
•Разработки креативных решений для бизнеса.
3. Стратегическая сессия + формирование кадрового резерва.
4.Стратегическая сессия + внедрение технологий управления:
•По целям;
•По ценностям;
•Процессного управления.
•По ценностям;
•Процессного управления.
1. Деловая игра на основе специально разработанной легенды (морская тематика, фэнтези, космические войны, освоение планеты, национальные эпосы и мифы и др.)
2. Деловая игра на основе модели тимбилдинга (веревочный курс, модель «Зарницы» и другие модели)
3. Деловая игра на методологической основе технологии разработки управленческих решений и управления рисками (модель игры «Спасти Снегурочку»).
4.Настольные игры («Как вывести ёжика из тумана», «Игра в покер или трансформация вектора КК с минимальными потерями для бизнеса»)
Концепт стратегической сессии полного цикла.
Цели, задачи, результаты.
Возможные цели стратегической сессии (серии сессий):
•Разработать основу стратегического плана развития компании на предполагаемый срок: определить ключевые цели (кроме финансовых, если уже есть финансовый план), приоритетность целей;
•Сформировать банк инициатив для достижения целей.
•Составить road map достижения поставленных целей.
•Сформировать банк инициатив для достижения целей.
•Составить road map достижения поставленных целей.
Возможные задачи стратегической сессии (серии сессий):
•Определение стратегического направления развития компании.
•Определение сильных и слабых сторон компании (относительно акционерной стратегии).
•Формулировка стратегических целей компании (финансы, маркетинг и клиенты, бизнес-процессы, персонал).
•Определение общей стратегии развития компании, выбор стратегий для продуктов или общей стратегии для всех направлений.
•Формулировка ключевых инициатив для реализации целей (по кварталам на год или более). Обсуждение рисков и способов их минимизации.
•Постановка задач по формированию планов работ в подразделениях.
•Определение показателей эффективности для подразделений на основании поставленных целей и специфики функционала подразделений. Определение кроссфункциональных показателей эффективности, общих для всех подразделений и отдельных групп подразделений и должностей.
•Определение сильных и слабых сторон компании (относительно акционерной стратегии).
•Формулировка стратегических целей компании (финансы, маркетинг и клиенты, бизнес-процессы, персонал).
•Определение общей стратегии развития компании, выбор стратегий для продуктов или общей стратегии для всех направлений.
•Формулировка ключевых инициатив для реализации целей (по кварталам на год или более). Обсуждение рисков и способов их минимизации.
•Постановка задач по формированию планов работ в подразделениях.
•Определение показателей эффективности для подразделений на основании поставленных целей и специфики функционала подразделений. Определение кроссфункциональных показателей эффективности, общих для всех подразделений и отдельных групп подразделений и должностей.
Предполагаемые результаты:
•Сформулированы и оцифрованы цели компании. Цели ранжированы (определены приоритеты).
•Сформулированы ключевые показатели эффективности достижения целей на планируемый период и в разрезе год, квартал (если требуется по отдельным целям, месяц).
•Определены КФУ (ключевые факторы успеха для каждой цели)
•Выбрана стратегия развития компании.
•На каждую цель разработаны ключевые инициативы (что именно делать) с разбивкой по кварталам начиная со следующего года (на тот период, который вы себе представляете, как обозримое будущее).
•Сформулированы основные риски по целям и инициативам, приняты решения по способам их минимизации (либо это вопрос на будущее, так как он касается ресурсов, методов, и, возможно, будет необходимость обдумать после сессии).
•Поставлены задачи руководителям по формированию планов работ в подразделениях.
•Определены показатели эффективности для подразделений на основании поставленных целей и специфики функционала подразделений. Определены кроссфункциональные показатели эффективности, общие для всех подразделений и отдельных групп подразделений и должностей.
•Сформулированы ключевые показатели эффективности достижения целей на планируемый период и в разрезе год, квартал (если требуется по отдельным целям, месяц).
•Определены КФУ (ключевые факторы успеха для каждой цели)
•Выбрана стратегия развития компании.
•На каждую цель разработаны ключевые инициативы (что именно делать) с разбивкой по кварталам начиная со следующего года (на тот период, который вы себе представляете, как обозримое будущее).
•Сформулированы основные риски по целям и инициативам, приняты решения по способам их минимизации (либо это вопрос на будущее, так как он касается ресурсов, методов, и, возможно, будет необходимость обдумать после сессии).
•Поставлены задачи руководителям по формированию планов работ в подразделениях.
•Определены показатели эффективности для подразделений на основании поставленных целей и специфики функционала подразделений. Определены кроссфункциональные показатели эффективности, общие для всех подразделений и отдельных групп подразделений и должностей.
Концепт стратегической сессии для разработки стратегии по продукту
Этапы
1.Этап подготовительный. Срок – от 1 месяца.
2.Этап запуска процесса стратегического планирования.
Стратегическая сессия, 1-2 дня (зависит от скорости принятия решений участниками, степени готовности данных на этапе подготовки). Возможное содержание:
•Презентация акционерной стратегии. Владельцы бизнеса обозначают свое видение развития компании на планируемый период (степень глубины определяется заранее на подготовительном этапе. Внешний эксперт может предложить структуру презентации). Модератор организует активность участников с целью визуализации целей и стратегии, понимания значимости командной работы.
•Формирование стратегических целей (кроме финансовых) +знакомство с вариантами стратегического целеполагания. Рабочие группы участников. Модератор предоставляет методологию, примеры формулировок целей. На данном этапе необходимо иметь результаты исследования конкурентов (анализ конкурентов), результаты анализа клиентов: имеющихся и потенциальных; ресурсный анализ внутренней среды (эксперт может предложить параметры анализа и методологию на этапе подготовки).
•Приоритизация стратегических целей. Рабочие группы участников. Модератор организует процесс, предлагает методологию ранжирования целей.
•Выбор стратегий (знакомство с видами стратегий, принятие решений). Модератор предоставляет информацию о вариантах стратегий, организует работу участников для выбора стратегии.
•Определение показателей эффективности целей и их нормативных значений на каждый год (возможно, в разрезе кварталов).
•Определение степени влияния на достижение стратегических целей каждого подразделения (зоны ответственности). Постановка целей подразделений. формирование целей по направлениям (блокам). Декомпозиция целей. Презентация целей от групп, обсуждение и корректировка, приоритизация (переход по кругу: каждая группа смотрит цели других групп, корректирует). Утверждение целей подразделений.
•Презентация акционерной стратегии. Владельцы бизнеса обозначают свое видение развития компании на планируемый период (степень глубины определяется заранее на подготовительном этапе. Внешний эксперт может предложить структуру презентации). Модератор организует активность участников с целью визуализации целей и стратегии, понимания значимости командной работы.
•Формирование стратегических целей (кроме финансовых) +знакомство с вариантами стратегического целеполагания. Рабочие группы участников. Модератор предоставляет методологию, примеры формулировок целей. На данном этапе необходимо иметь результаты исследования конкурентов (анализ конкурентов), результаты анализа клиентов: имеющихся и потенциальных; ресурсный анализ внутренней среды (эксперт может предложить параметры анализа и методологию на этапе подготовки).
•Приоритизация стратегических целей. Рабочие группы участников. Модератор организует процесс, предлагает методологию ранжирования целей.
•Выбор стратегий (знакомство с видами стратегий, принятие решений). Модератор предоставляет информацию о вариантах стратегий, организует работу участников для выбора стратегии.
•Определение показателей эффективности целей и их нормативных значений на каждый год (возможно, в разрезе кварталов).
•Определение степени влияния на достижение стратегических целей каждого подразделения (зоны ответственности). Постановка целей подразделений. формирование целей по направлениям (блокам). Декомпозиция целей. Презентация целей от групп, обсуждение и корректировка, приоритизация (переход по кругу: каждая группа смотрит цели других групп, корректирует). Утверждение целей подразделений.
3. Этап формирования пула стратегических инициатив и Road map.
Этап может быть проведен внутренним ресурсом или с привлечением эксперта – модератора.
Вариант №1: самостоятельная работа участников стратегической сессии.
По итогам Этапа №2 формируются проектные команды (на основании распределения зон ответственности), до следующей встречи каждая команда готовит банк стратегических инициатив (что надо сделать, чтобы цели были достигнуты).
Далее команды либо выходят со своими презентациями на следующую сессию, либо заранее предоставляют презентации и организуем первичный анализ и согласование происходит без общей сессии.
Внешний эксперт может модерировать работы микрогруппах.
По итогам Этапа №2 формируются проектные команды (на основании распределения зон ответственности), до следующей встречи каждая команда готовит банк стратегических инициатив (что надо сделать, чтобы цели были достигнуты).
Далее команды либо выходят со своими презентациями на следующую сессию, либо заранее предоставляют презентации и организуем первичный анализ и согласование происходит без общей сессии.
Внешний эксперт может модерировать работы микрогруппах.
Вариант №2: серия стратегических встреч в общей группе участников (1-2 дня в зависимости от масштаба разработок).
По итогам Этапа №2 участники проводят ресурсный анализ своих подразделений и внешней среды (что может помешать достижению целей, что является благоприятным фактором), на следующей стратегической сессии (или серии сессий) модератор организует:
1.общий мозговой штурм: формирование пула общих инициатив (на всю команду). Основные вопросы: что мы уже делаем (и надо продолжать), что не надо делать (стоп – задачи), что надо делать ещё?
2.Мозговой штурм в формате микрогрупп: формирование пула инициатив по направлениям. Формирование критериев отбора инициатив.
3.Презентацию инициатив, перекрестную оценку и отбор инициатив (маркировка инициатив по эффективности, скорости реализации, ресурсному обеспечению и другим критериям). Приоритизацию инициатив.
По итогам Этапа №2 участники проводят ресурсный анализ своих подразделений и внешней среды (что может помешать достижению целей, что является благоприятным фактором), на следующей стратегической сессии (или серии сессий) модератор организует:
1.общий мозговой штурм: формирование пула общих инициатив (на всю команду). Основные вопросы: что мы уже делаем (и надо продолжать), что не надо делать (стоп – задачи), что надо делать ещё?
2.Мозговой штурм в формате микрогрупп: формирование пула инициатив по направлениям. Формирование критериев отбора инициатив.
3.Презентацию инициатив, перекрестную оценку и отбор инициатив (маркировка инициатив по эффективности, скорости реализации, ресурсному обеспечению и другим критериям). Приоритизацию инициатив.
3.1. вариант 1: участники презентуют результаты командной разработки инициатив (каждый участник может принять участие в разработке нескольких презентаций) и далее происходит обсуждение и формирование дорожной карты бизнеса и продуктов.
3.2. вариант 2: участники заранее провели первичный анализ презентаций друг друга и на сессии происходит дополнительный этап мозгового штурма и выработки стратегических инициатив в смешанных командах.
В итоге принятые инициативы ложатся в дорожную карту + определены стратегии работы с выявленными рисками.
3.2. вариант 2: участники заранее провели первичный анализ презентаций друг друга и на сессии происходит дополнительный этап мозгового штурма и выработки стратегических инициатив в смешанных командах.
В итоге принятые инициативы ложатся в дорожную карту + определены стратегии работы с выявленными рисками.
4. Этап разработки показателей эффективности выполнения стратегических задач подразделениями.
Формат работы: серия мозговых штурмов с целью формирования и отбора наиболее актуальных показателей для подразделений и кроссфункциональных, командных показателей. Пул показателей переводится в цифровые значения после завершения цикла стратегического планирования (ФОТ, бюджетирование процесса управления мотивацией)
5. Этап внедрения.
На этапе внедрения должен быть запущен процесс целеполагания, всем сотрудникам поставлены задачи в рамках их функционала, скорректирована система контроля и мотивации, возможно, проведено обучение (если выявлено, что компетенции недостаточны).
Пример. Цель и задачи промежуточной сессии.
Разработать Roadmap бизнеса на Х квартал 202… года крупными блоками на основании существующих целей компании.
задача 1.
Сформировать единое информационное поле для всех участников относительно стратегических целей компании.
Сформировать единое информационное поле для всех участников относительно стратегических целей компании.
задача 2.
Определить цели и ответственность по каждому направлению.
Определить цели и ответственность по каждому направлению.
задача 3.
Разработать стратегические инициативы для достижения обозначенных целей в разрезе зон ответственности участников.
Разработать стратегические инициативы для достижения обозначенных целей в разрезе зон ответственности участников.
задача 4.
Актуализировать ресурсы команды департамента, способствовать выстраиванию коммуникации между участниками сессии с учетом их новых ролей.
Актуализировать ресурсы команды департамента, способствовать выстраиванию коммуникации между участниками сессии с учетом их новых ролей.
Пример. Путь промежуточной стратегической сессии.
1.1. Организационная часть: первичное распределение участников по группам.
1.2. Знакомство с модератором.
1.3. Цели и задачи сессии.
1.4. Ресурсная часть (активность).
1.5. Правила работы на сессии. Регламент сессии.
1.2. Знакомство с модератором.
1.3. Цели и задачи сессии.
1.4. Ресурсная часть (активность).
1.5. Правила работы на сессии. Регламент сессии.
2.1. Презентация стратегии и целей компании (Заказчик).
2.2. Вопросы по презентации, обсуждение.
2.3. Активность с целью визуализации целей и стратегии, понимания значимости командной работы.
2.2. Вопросы по презентации, обсуждение.
2.3. Активность с целью визуализации целей и стратегии, понимания значимости командной работы.
3.1. Мозговой штурм: формирование целей по направлениям (блокам). Декомпозиция целей.
3.2. Презентация целей от групп, обсуждение и корректировка, приоритизация (переход по кругу: каждая группа смотрит цели других групп, корректирует).Утверждение целей.
3.2. Презентация целей от групп, обсуждение и корректировка, приоритизация (переход по кругу: каждая группа смотрит цели других групп, корректирует).Утверждение целей.
4.1. общий мозговой штурм: формирование пула общих инициатив (на всю команду). Основные вопросы: что мы уже делаем (и надо продолжать), что не надо делать (стоп – задачи), что надо делать ещё?
4.2. Командная активность, смена состава групп.
4.3. Мозговой штурм в формате микрогрупп: формирование пула инициатив по направлениям. Формирование критериев отбора инициатив.
4.4. Презентация инициатив, перекрестная оценка и отбор инициатив (маркировка инициатив по эффективности, скорости реализации, ресурсному обеспечению и др.критериям). Приоритизация.
4.2. Командная активность, смена состава групп.
4.3. Мозговой штурм в формате микрогрупп: формирование пула инициатив по направлениям. Формирование критериев отбора инициатив.
4.4. Презентация инициатив, перекрестная оценка и отбор инициатив (маркировка инициатив по эффективности, скорости реализации, ресурсному обеспечению и др.критериям). Приоритизация.
5.1. Формирование итогового проекта Roadmap. Итоговая маркировка.
5.2. Подведение итогов сессии. Постановка задач на дальнейшую проработку итогов сессии со смежными подразделениями, разработку показателей эффективности.
5.3. Командная активность на выход из сессии.
5.2. Подведение итогов сессии. Постановка задач на дальнейшую проработку итогов сессии со смежными подразделениями, разработку показателей эффективности.
5.3. Командная активность на выход из сессии.