Бизнес игра
«Треволюция»
или
осознанная трансформация корпоративной культуры
Настольная игра с возможными дополнительными форматами стратегической сессии, мозговым штурмом и др.
Проект предполагает геймификацию процесса планирования трансформации профиля корпоративной культуры в ситуации изменения стратегии компании.
Игра предназначена для стратегического планирования изменений в корпоративной культуре. В основе лежат 25 основных кейсов, на основании которых можно маркировать тип КК в организации.
Игра может быть проведена на разным уровне глубины: от диагностики ценностей конкретных участников и существующего профиля КК до планирования изменений с учетом рисков при каждом конкретном изменении.
Игра может быть проведена на разным уровне глубины: от диагностики ценностей конкретных участников и существующего профиля КК до планирования изменений с учетом рисков при каждом конкретном изменении.
Особенность игры
в том, что она позволяет четко маркировать профиль существующей КК, показывает возможную цену изменений (в сотрудниках, доходах и клиентах), основные риски и условия успешности изменений. Разработаны все варианты рисков, условий эффективности на все 25 кейсов и цена изменений на каждое из возможных изменений.
Это уникальный авторский продукт, визуализирующий реальность в компании и последствия планируемых трансформаций.
В игровом наборе:
•1 большое игровое поле для размещения на нем карт с маркерами КК, рисками изменений и КФУ внедрения изменений;
•кейсы: 25 шт., карты реакции на кейс из 4 типов КК, карты рисков изменений с каждого типа КК на 3 других типа (на 25 кейсов), карты КФУ изменений с каждого типа КК на 3 других типа (на 25 кейсов);
•фишки: сотрудники, деньги, клиенты. Они нужны для определения цены изменений. Каждое изменение стоит определенных инвестиций, которые или будут потеряны, или окупятся (согласно цифровой модели игры);
•для каждого игрока или группы игроков есть свои игровые поля, где они размещают фишки с типом КК (по итогам своего выбора в каждом кейсе), деньги, фишки Сотрудник, фишки Клиент.
•кейсы: 25 шт., карты реакции на кейс из 4 типов КК, карты рисков изменений с каждого типа КК на 3 других типа (на 25 кейсов), карты КФУ изменений с каждого типа КК на 3 других типа (на 25 кейсов);
•фишки: сотрудники, деньги, клиенты. Они нужны для определения цены изменений. Каждое изменение стоит определенных инвестиций, которые или будут потеряны, или окупятся (согласно цифровой модели игры);
•для каждого игрока или группы игроков есть свои игровые поля, где они размещают фишки с типом КК (по итогам своего выбора в каждом кейсе), деньги, фишки Сотрудник, фишки Клиент.
Начало игры.
1.Участники получают определенное количество фишек: Сотрудники, Деньги, Клиенты. Это ресурсы, которые в ходе игры либо будут потеряны, либо могут увеличиться в количестве, если запланированные изменения будут обоснованы.
2.Участники могут кредитовать друг друга ресурсами (фишками) при взаимном соглашении.
3.Участники получают наборы карт с ответами- как может организация реагировать на предложенные кейсы (по всем 25 ситуациям, на каждую 4 вида реакции, согласно типу корпоративной культуры)
2.Участники могут кредитовать друг друга ресурсами (фишками) при взаимном соглашении.
3.Участники получают наборы карт с ответами- как может организация реагировать на предложенные кейсы (по всем 25 ситуациям, на каждую 4 вида реакции, согласно типу корпоративной культуры)
Форматы игры (2 основных варианта):
•Все 25 кейсов проводятся сразу по всем этапам: сначала диагностика, потом планирование и оценка рисков, потом ставки, КФУ и итоги. Перерывы в игре в данном формате можно делать после каждого этапа (но не внутри этапа). В данном формате решаются задачи по очереди: сначала диагностика существующего типа КК и только потом все остальные задачи. Это позволяет увидеть картину в целом и до планирования изменений принять ряд управленческих решений.
•По 5 кейсов на раунд: диагностика по 5 кейсам, планирование изменений, оценка, ставки, КФУ и итоги.
На второй и следующие раунды (следующие 5 кейсов) выходят только те игроки, у которых еще остались ресурсы (Сотрудники, Клиенты, Деньги), или они могут их занять у других игроков.
Перерывы в игре можно делать после каждого раунда.
Данный формат позволяет за первый раунд понять всю механику игры и в следующих раундах максимально осознанно принимать решения.
На второй и следующие раунды (следующие 5 кейсов) выходят только те игроки, у которых еще остались ресурсы (Сотрудники, Клиенты, Деньги), или они могут их занять у других игроков.
Перерывы в игре можно делать после каждого раунда.
Данный формат позволяет за первый раунд понять всю механику игры и в следующих раундах максимально осознанно принимать решения.
Уровень 1 Диагностика
(может быть использован как самодостаточный вариант диагностики, без игровой механики)
Этап №1. Диагностика существующего профиля корпоративной культуры (как вариант- диагностика ценностей участников как носителей определенного типа КК).
•Участники разыгрывают 25 кейсов, выбирая 1 из 4 возможных ответов на каждый кейс. В итоге у участников (отдельных игроков или групп игроков) собирается набор из 25 реакций на типовые организационные ситуации. На своем игровом поле участники располагают фишки определенного цвета, символизирующие определенный тип КК и получают в итоге профили КК на основании своих ответов (как эти кейсы решаются в компании на данный момент, по мнению участников).
•На этом этапе есть возможность увидеть, насколько совпадают мнения о существующем векторе КК у всех участников. Если игроки представляют разные подразделения, филиалы компании, то можно увидеть специфику профиля КК в подразделениях и понять возможные причины успешных рабочих коммуникаций и проблем во взаимодействии подразделений.
•Этот этап позволяет принять решение о возможном направлении трансформации КК или отсутствии необходимости в трансформации.
На этом уровне игра может быть закончена, если стало понятно, что изменения не актуальны или требуется предварительная трансформация команды для разработки изменений.
•На этом этапе есть возможность увидеть, насколько совпадают мнения о существующем векторе КК у всех участников. Если игроки представляют разные подразделения, филиалы компании, то можно увидеть специфику профиля КК в подразделениях и понять возможные причины успешных рабочих коммуникаций и проблем во взаимодействии подразделений.
•Этот этап позволяет принять решение о возможном направлении трансформации КК или отсутствии необходимости в трансформации.
На этом уровне игра может быть закончена, если стало понятно, что изменения не актуальны или требуется предварительная трансформация команды для разработки изменений.
уровень 2
- Этап №1 так же состоит из диагностики.
- Этап №2: планирование изменений.
•После выстраивания существующего профиля КК игроки могут по каждой ситуации принять решение о том, как именно нужно изменить существующую практику решения актуальных вопросов в компании. На этом этапе они либо договариваются про необходимые изменения (если в 1 группе несколько человек), либо планируют их лично выставляя на поле фишки, обозначающие другую КК (ставят поверх выложенных ранее и выбирают из отложенных карт с описанием реакции компании на каждую ситуацию 1 новую карту с желаемой реакцией вместо существующей)
3.Этап №3: оценка рисков.
•Игроки выставляют на свое игровое поле в соответствующие ячейки фишки Сотрудник, Клиенты и Деньги в соответствии с заданными значениями, это цена изменений, если они пройдут неудачно, то все эти фишки будут потеряны (сотрудники уволятся, инвестиции пропадут, клиенты уйдут). Далее игроки берут карты с названием «Риски» и знакомятся с рисками изменений по каждому кейсу.
•Если после знакомства с рисками игроки решают, что они готовы к этим рискам и знают, что с ними делать, то ставка считается принятой. Игроки могут отменить любое количество заранее запланированных изменений и убрать фишки, поставленные вторыми (символ изменения).
На этом этапе игроки могут иметь различные мнения и не договориться между собой. В этом случае игра может быть приостановлена до принятия управленческих решений о возможности проведения изменений.
3.Этап №3: оценка рисков.
•Игроки выставляют на свое игровое поле в соответствующие ячейки фишки Сотрудник, Клиенты и Деньги в соответствии с заданными значениями, это цена изменений, если они пройдут неудачно, то все эти фишки будут потеряны (сотрудники уволятся, инвестиции пропадут, клиенты уйдут). Далее игроки берут карты с названием «Риски» и знакомятся с рисками изменений по каждому кейсу.
•Если после знакомства с рисками игроки решают, что они готовы к этим рискам и знают, что с ними делать, то ставка считается принятой. Игроки могут отменить любое количество заранее запланированных изменений и убрать фишки, поставленные вторыми (символ изменения).
На этом этапе игроки могут иметь различные мнения и не договориться между собой. В этом случае игра может быть приостановлена до принятия управленческих решений о возможности проведения изменений.
уровень 3
- •Этапы 1-3 проходят в том же формате.
- •Этап №4: оценка итогов принятых решений.
•На данном этапе игроки по всем принятым решениям берут с основного игрового поля карты КФУ (ключевые факторы успеха) и оценивают ситуацию в компании по заданным КФУ (необходимые условия для успешного внедрения запланированных изменений). Если необходимые КФУ есть в компании, то изменение считается успешным и по каждому успешному изменению игроки получают выигрыш: фишки Сотрудник, Клиент, Деньги согласно заданной модели (цена успеха).
Если мнения игроков о наличии КФУ изменений расходятся, то игра может быть приостановлена до проведения внутрикорпоративного исследования и сбора данных.
Если мнения игроков о наличии КФУ изменений расходятся, то игра может быть приостановлена до проведения внутрикорпоративного исследования и сбора данных.
Если игроки смогли договориться и принять решения по работе с рисками, то выстраивается либо общий профиль для всей организации и далее команда разрабатывает план внедрения, либо участники принимают решение о возможном наличии разных профилей (для подразделений, филиалов) и разрабатывают план внедрения с учетом принятых решений.
Итоги игры
Итогами игры могут быть:
• Профиль корпоративной культуры, трансформированный на основании принятых участниками управленческих решений с учетом ресурсного обеспечения компании, ожидаемых рисков и ожидаемого эффекта для бизнеса.
• Профиль корпоративной культуры, трансформированный на основании принятых участниками управленческих решений с учетом ресурсного обеспечения компании, ожидаемых рисков и ожидаемого эффекта для бизнеса.
•Выявленные противоречия в видении существующего профиля КК (между игроками) и, как следствие, появляется поле для принятия управленческих решений или проведения дополнительного изучения ситуации.
•Диагностика ценностей игроков.
•Выводы про готовность компании к изменениям на основании ресурсного анализа (карты КФУ).
•Осознание цены изменений, что является основанием для оценки целей изменений.
• Выявленные зоны трансформации бизнес процессов (визуализация причин сбоев в процессах, выявление не очевидных проблем, так как кейсы носят проективный характер).
•Максимально осознанный подход к изменениям и минимизация потерь бизнеса в процессе разработки и внедрения изменений.
•Готовый профиль корпоративной культуры, который является инструментом при оценке соответствия ценностей кандидатов на должности. При приеме кандидата на любую должность HR специалист может использовать карточки 25 ситуаций как проективную методику: сравнивать ответы кандидата с существующей практикой в компании или с новым профилем КК и принимать взвешенное решение о том, насколько ценности кандидата соотносятся с ценностями компании.
•Диагностика ценностей игроков.
•Выводы про готовность компании к изменениям на основании ресурсного анализа (карты КФУ).
•Осознание цены изменений, что является основанием для оценки целей изменений.
• Выявленные зоны трансформации бизнес процессов (визуализация причин сбоев в процессах, выявление не очевидных проблем, так как кейсы носят проективный характер).
•Максимально осознанный подход к изменениям и минимизация потерь бизнеса в процессе разработки и внедрения изменений.
•Готовый профиль корпоративной культуры, который является инструментом при оценке соответствия ценностей кандидатов на должности. При приеме кандидата на любую должность HR специалист может использовать карточки 25 ситуаций как проективную методику: сравнивать ответы кандидата с существующей практикой в компании или с новым профилем КК и принимать взвешенное решение о том, насколько ценности кандидата соотносятся с ценностями компании.
Игра имеет, в том числе общий диагностический характер, так как сам факт расхождения мнений игроков по любым вопросам является сигналом для проведения изучения внутренней среды компании.
Методологическая основа игры.
Классификация типов корпоративной культуры по К. С. Камерону и Р. Е. Куинну «Диагностика и изменение организационной культуры».
Классификация типов корпоративной культуры по К. С. Камерону и Р. Е. Куинну «Диагностика и изменение организационной культуры».